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> 逃避是最糟的選擇---明基電通董事長李焜耀
linray
張貼文章 05-31 2006, 06:15
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投資少尉
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李焜耀的想法很開放,他始終相信,在多元價值百花齊放的台灣,堅持忠於自己的人,往往是最大贏家。

「成功就是做自己。」個性鮮明的李焜耀,為成功下了這樣的定義。

宏碁集團大家長施振榮退休前這麼說過,「KY(李焜耀英文姓名的縮寫)的個性很直。」李焜耀在宏碁集團中,像個主見太強又不聽話的叛逆小子,對於想做的事,李焜耀總是勇往直前,即使不被看好,他也不在意那些反對聲浪。

1991 年,李焜耀選擇接掌當時只有26億元營收規模而且仰賴宏碁訂單的明基;1994年,他決定投入無線通訊產業;1997年,他又揮軍投資平面顯示器。十四年 間,明基的營業額攀升六十倍;手機領域經過五年耕耘,獲得一百多項專利;平面顯示器在六年經營後,成為全球第三大TFT-LCD面板業者。

2001 年底,李焜耀率領明基單飛,自創BenQ新品牌。如今這個品牌的設計每年都奪下歐美日多項設計大獎,還登上美國《商業週刊》(Business Week)封面。2005年10月,李焜耀以5歲的明基,購併了擁有一百五十八年歷史的西門子手機部門,一躍而為排名諾基亞、摩托羅拉、三星之後的全球第 四大手機供應商。

走過難熬的轉型期

李焜耀為人津津樂道的故事,多半是他的膽識與魄力、先見之明和品牌經營。屬於李焜耀的30世代似乎平平順順。「沒有那麼簡單啦!」李焜耀立即反駁這樣的說法。

宏碁股票上市前後三、四年間,組織轉型的劇烈變動,對包含李焜耀在內的宏碁本土幹部而言,是一段難熬的日子。當時宏碁積極導入具備國際級企業經營管理能力的人才,試圖將創業型公司轉化為完備制度化管理的企業,每個人因為轉型的衝擊都倍感壓力。

為了取得部門同仁的共識,李焜耀的主管頻頻召開會議,說服大家,「開會開到晚上2、3點很正常。」那時李焜耀經常因為開會,晚上12點以後才回家。

要 適應組織從「衝衝衝」的創業文化,調整步伐走上專業經理人的管理模式,大家都不習慣。過去是老闆說了算,以後得經過專業經理人的邏輯分析,決策速度變慢。 「當初走得太遠、太快,穿著衣服改衣服,」李焜耀贊同公司要長大成為跨國企業,必須學習制度化的管理架構與決策模式,然而劇烈的變動讓這個學習過程,「非 常痛苦啊!超乎大家的預期。」

為自己找樂觀的方向

遇上職場困擾,李焜耀也會興起「要不要去上班」的猶豫,「一想到今天要去上班,心裡有一種又是陰天的感覺。」李焜耀爽朗地笑著,一語道出許多上班族的心聲。

「我覺得這很正常,職場中常常會面臨這樣的挑戰,重要的是自己該如何自處。」樂觀的李焜耀,早上起來就先想清楚,那一天可能面對哪些困難,然後為自己設定目標,瞭解應該再多學些什麼,以正向思考幫助心情的調適。

在 企業轉型的過程中,李焜耀不忘記為自己找一個樂觀的方向。他瞭解當時的壓力,以及所感受的不順遂,並非他個人的問題,因此他試圖在組織轉型的過程中,為自 己尋找合適的定位和空間,然後給自己一個很清楚的目標,在組織陣痛期之中,要取得怎樣的成就、學會什麼技能,「我那時候選擇有些空間、可以做點自己想做的 事,但是比較邊緣的單位,避免正面衝突太多的地方。」李焜耀約略透露他當時的做法。

如何面對想法和你大不相同的主管,李焜耀也有解法。首 先,排除情緒的批判,以理智保持清醒的頭腦。接著認真地想一想,如果做決策的是你,你會不會和主管一樣?換句話說,就是站在老闆的角度看問題,問自己: 「如果是我,我會怎麼做?」李焜耀表示,這是個十分有效的練習,很容易升級自己的能力。

當年時代封閉

李焜耀曾研發出台灣第一台英文電腦終端機,他的實驗桌,是一張四周用鐵條、塑膠框起來的辦公桌。實驗做得晚了,就睡在實驗室裡,行軍床也成為實驗室的標準配備。

出 國在二、三十年前是很稀罕的事。李焜耀記得,他從還是國際機場的松山機場出國,公司幾乎所有人都來送機。那時松山機場的屋頂還有看台,讓送機的人可以觀看 飛機起降,對升空高飛的親友揮手道別。「一個人出國很困難的。」李焜耀描繪的是現在30世代可能很難想像的情景,整個台灣還是封閉的鄉村型態,連外國人也 不常見,「我們那個時代,有機會和外國人接觸的工作,都非常有價值。」

當時,汽車稀少,最便捷的交通工具就是摩托車。李焜耀經常騎著摩托車拜訪客戶,即使從台北騎到龍潭的中山科學園區談生意,他都認為很平常,「從台北騎下去有什麼稀罕,還有人騎回高雄呢!」看到在座有人面露驚訝之情,李焜耀覺得沒什麼好大驚小怪。

不過他印象最深刻的是,剛開始他有了車,每逢假日就開車出遊,三天就能環島一周。有幾次下午4、5點下了班,趕回家接了太太,一路殺到花蓮去,到達時才晚上9點多。「那時候台灣車子很稀少,很舒服。」李焜耀很懷念那段交通無處不順暢的日子。

今日社會多元

「再談過去,那麼早的事情,沒有什麼意義啦!」翻著1960年代台灣鄉下的老照片,李焜耀其實不太情願回憶早期台灣辛勤刻苦的生活,「過去就算了,我是活在當下,專心努力做好自己。」

更何況物換星移,生活環境大不同,已不適合拿過去的標準套用於現代。現在的年輕人沒有太多經濟壓力,只想到自己怎麼過日子,李焜耀認為是件好事,因為進步社會的明顯指標就是,年輕人有多大的空間可以實踐理想,「人人可以有夢,尤其是年輕人要敢做夢。」

「現在應該改寫成就的定義,」在李焜耀的觀念裡,不應該以所得財富的多寡,或身在組織中的地位,來決定一個人的成就是高是低,「我們亞洲社會都太偏物質了,」李焜耀以歐美等先進國家為例,他們追求的是整個人生的平衡,包括工作與家庭的平衡。

成就指標多元化才是成熟社會的象徵,每個人對自己的生活可以有自己的選擇。台灣與韓國是全世界大學畢業生比例最高的地方,因此30世代更有能力深入發掘自我的人生價值是什麼。

克服問題不逃避

「成功就是做自己,要想清楚的,就是自己到底要過什麼樣的日子?」李焜耀認為,找到自己的目標,然後堅持做下去就對了。

可惜的是,現在年輕人容易碰到困難就放棄。過年前,李焜耀收到很多卡片和電子郵件,都是以前離職員工寄來的,他注意到他們的發展,大多數仍在電子業裡換來轉去,路似乎愈走愈窄,工作也愈來愈沒有成就感。

「逃 避是最容易的選擇,卻是最不負責任又最沒效率的選擇。」李焜耀點出一個事實,如果在遭逢困難時不設法突破,問題仍然存在,但是下次再碰到相同困難時,可能 已經是五年以後。當下克服問題,就可以擁有五年更豐富的經驗和能力,為未來的人生帶來可觀的加乘效果。「逃避最容易,但對自己真的是最不利。」李焜耀又強 調了一次。

「人比人,氣死人,現在觀念和時代都不同了,」李焜耀建議找到自己定位的人,不要做無謂的比較。可是,李焜耀是個好強的人,聽到這樣的質疑,李焜耀馬上回答:「我當然是好強啊!」他是說到做到,忠於自我,所以成功。


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stock9999
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台灣人看來遇上強力對手了
德國人與日本人有許多共同點ㄛ 他們對於社會輿論很重視 真是夠團結
德國人的公司開了像是員工擁有ㄉ 想關還要先顧到輿論呀! 死老德真不是好惹ㄉ



明基撤手機部門 德西門子擬提告
更新日期:2006/09/30 00:31 記者:財經中心綜合報導
明基毫無預警撤出德國手機部門的行動,讓老東家西門子受到德國輿
論極大的壓力。西門子今天(29日)首度對外正式表態,認為明基的作法「無法理解」,考慮對明基採取法律行動。
西門子總裁克萊費德說,西門子對明基向德國法院申請無力清償保護的動作「無法理解」,感到「非常震驚」。
明基電通28日召開董事會,決議不再繼續投資德國手機子公司(BenQ Mobile GmbH &Co OHG),以大幅減少對母公司所造成的持續虧損,明基德國手機子公司考慮向當地法院聲請無力清償保護(insolvency protection),進入法定接管程序。
明基指出,自2005年10月1日以來,已投入大量資金及管理資源,但因短期內看不到縮小虧損的機會,決定不再繼續投資德國手機子公司,主要影響範圍是德國手機子公司、慕尼黑、Bocholt及Kamp-Lintfort三地。
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timtsaich
張貼文章 10-08 2006, 08:40
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貴富團 Blog
原始碼
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評論:
終於見到較正面的看法。如果能夠多點支持與鼓勵,不是比台灣社會批評聲不斷,落井下石好太多。
既然代工的明天,是經營品牌才能提升附加價值。勇於嚐試挑戰,不如預期時敢於適當時機停損保命,有多少人做得到?即使學習而必須付出昂貴學費代價,就從此元氣大傷一厥不振了嗎?還是因為雪中送炭,重新調整步伐與策略,而能再度重新站起來呢?昂貴學費是永遠不會白交的。
「有夢最美‧希望相隨!」,過去台灣曾經完成了造神運動。後來才發現捧錯天才,政治的無稽笑談。但是「夢想」絕對是正確而需要的。過去數十年來美國與台灣的經濟成長動能來自於何?美國夢﹝American Dream﹞!而今台灣夢又寄望在那,只要我努力就有未來實現可能的信仰,生生不息,試問還在嗎?
人非神,犯錯難免。還是多給想做事的人支持與鼓勵吧!
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(IMG:http://www.cnyes.com/logo/030207_logo3.gif)

李焜耀勇闖品牌孤獨路 歷史定位尚難定論

鉅亨網記者賴雅淳/台北.10月7日
2006 / 10 / 07 星期六 18:29

大陸十一長假期間,一名北京台商前往3C賣場,指定購買BenQ液晶電視。他跟明基 (2352-TW下單)店員說:我是李焜耀迷,因為我很欣賞他,敢作敢當,勇於認錯,是條漢子。宏碁 (2353-TW)創辦人施振榮也曾說,應該給李焜耀多一點掌聲。

這些鼓勵,對目前正陷入人生中,最低潮的李焜耀來說,無疑是一股暖流。因為在明基西門子這樁短暫的婚姻中,從開始到結束,批評、看好戲的唱衰聲,就不絕於耳,李焜耀默默承受,努力扭轉,龐大的 壓力可想而知。

雖然以目前看來,李焜耀這場15萬哩的國際品牌長征,是潰敗撤軍,但李焜耀這樣的決定,卻是保護了明基友達集團 8萬名員工,設下一道防火線,以免拖累正在持續壯大的友達,達方等子公司。

就像電影蝴蝶效應一樣,如果李焜耀回到一年前,沒有併購西門子手機部門,明基會比現在好嗎?答案是:沒有。而今最壞的情況,就是退回原點,重新出發。而李焜耀最後的底線,就是盡全力保護明基友達集團,才能從失敗中跌倒再爬起。

事實上,BenQ是有機會,成為全球品牌。在BenQ 眾多產品中,除了BenQ-Siemens手機,排名世界第 6 ,BenQ的投影機,靠著品牌口碑,成功的行銷,以及價格取勝,一舉躍升為全球第2,僅次於Epson。BenQ 投影機能走出台灣,擊敗眾多國際品牌,相信只要李焜耀找出各產品的藍海策略,BenQ終會成為世界知名品牌。

只是瑞士洛桑管理學院教授艾特勒(Jim Ellert) 曾說:亞洲品牌要躋身全球十大要花20年。畢業自洛桑管理學院的李焜耀,在歷經了這場 350億元的教訓後,應該更能體會這句話,忍受品牌孤獨長路,真正成大器。

而明基今天走到這步田地,大家最想問的都是:明基的未來是什麼?最關心的,莫過於明基員工。從李焜耀宣佈撤資德國後,明基員工人心惶惶,內部士氣一片低落。

法人預測也是眾說紛紜。一名基金經理人透露,從近期德國方面釋出的消息,暫停止付明基1.17億歐元補助款來看,德國很有可能最後連西門子的品牌,都不讓明基使用,明基重為亞洲區域品牌。一名研究員則認為,明基未來可能會走向聯電一樣,成為控股公司,專靠業外投資獲利。

不管外界如何猜測,大家最想聽的,還是李焜耀的規劃。明基資深財務副總游克用曾表示,10月24日明基第 3季法說會上,應該會說個清楚。

本篇文章已被 timtsaich 於 10-08 2006, 09:19 編輯過
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stock9999
張貼文章 10-09 2006, 10:51
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合併是一加一的增加力量 還是兩派人馬增加內耗都想爭頭角 會影響最終的效果
合併能節省成本只是理論上是 如同結婚能減少開支一樣
若原先的團隊就是優的 那該企業主也不會想賣出 一般都是認為已經有前進的問題了
合併以後 人的私心與權利的慾望 往往將製造出後續一串相關問題 一般適應期都很長
長到能弄清楚誰最後當上頭頭 若是誰都不吃虧ㄋ 因為誰都想佔對方便宜自己為主呀!
最終當然就是企業受不了而先垮掉啦!
延伸到現在的藍綠政黨的情況也有一點像是 都是兩方的利益問題 集團"合""和"是很難的


廣達、三洋合資破局 也是跨國因素
更新日期:2006/10/09 04:09 記者: 袁顥庭
二○○六年是台灣科技產業相當特殊的一年,從上半年石破天驚的友達、廣輝合併案,到近來的晶電、元砷、連勇三合一,大大小小的合併案不少。雖說是喜事連連,但是離婚的案例倒也不少,繼廣達、三洋合資計畫告吹之後,明基在日前也宣佈不再繼續投資德國手機子公司,顯得這類跨國婚配的難度的確高


明基友達集團同時在今年進行兩樁合併案的整合,不過結果卻是兩樣情。友達與廣輝在四月宣佈合併以來,相關的整合動作就持續進行,並且在十月一日順利完成合併,但是明基與西門子卻在合併將近一年之時,最後以離婚收場。


兩家企業合資、共同營運,原本就不是件容易的事,特別是文化上的差異更非一朝一夕可以弭平。以代工為本、講求成本效率的廣達,遇到傳統的日系品牌、講求企業責任的三洋,要走上結婚禮堂挑戰不小。同樣地,亞洲企業如何去經營一個有強力工會組織的德國企業,也是讓經理人頭痛的事。


從財務角度來看,日本、德國等地的企業規模龐大,然而其人事、行銷等間接費用支出也大大超過台灣企業。以明基與西門子手機部門聯姻來看,西門子在海外手機市場的行銷佈局上相較於明基具有更大的規模,雖然合併後可以明基可以取得其通路,但是同時也面對龐大的海外費用支出,在銷售狀況不佳之時,未蒙其利卻先受其害。


廣達、三洋合資亦然,處於高關稅壁壘的家電產業中,三洋在美國、西班牙、英國等人工昂貴的地方都設有廠房,在成本考量之下,廠房是否轉換到東歐、墨西哥等其它人力成本較便宜的地方?或者甚至關閉廠房將組裝業務交給廣達,也讓雙方費盡思量。


看來郎有情、妹有意論及婚嫁固然是美事一件,婚後面對日常的家庭生活,雙方的包容與協調才是挑戰的開始!
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takuya
張貼文章 10-09 2006, 12:38
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很可惜喔 難得的小吃大
以前賣手機的時候 明碁西門子算是便宜又大碗的手機
也不差啦 哈
李焜耀此舉 真的背負很大的責任
這期的不知道哪一本雜誌吧 封面好像是認錯兩個大字 加上李焜耀的照片


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takuya
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宏碁:短期內不再出脫明基持股
更新日期:2006/10/09 04:09 記者: 黃智銘台北報導
明基併購德國西門子手機部門一年以來,歷經風風雨雨,本月初更宣佈將停止繼續投資西門子手機部門,停損意味濃厚。而過去一向是明基大股東的宏碁,近年來也陸續以處分非核心資產的理由,出脫明基持股,目前已經持股降至五%以下,宏碁董事長王振堂表示,現在明基持股在會計上已經改由成本法認列,短期之內將沒有持續出脫明基股份的打算。


宏碁過去持有明基股權將近一三%,並在明基股東會中握有一席董事,過去還沒處分明基持股時,就需要依「權益法」按持股比重去認列明基虧損,因此宏碁一路減碼明基持股,目前宏碁已經將明基持股減少到五%以下,另外也辭去董事職位,因此宏碁將可以「成本法」認列這些持股,未來明基虧損將不再對宏碁獲利產生影響。


明基由於轉投資西門子手機部門失利,今年股價持續重挫,但由於明基坐擁友達、威力盟等轉投資,加上經營團隊持股不高,因此股價下跌之後,市場疑慮恐遭對手敵意併購的消息不斷。


因此雖然宏碁持股已經大減,但是如果面對對手惡意併購時,這不到五%的持股,卻可能扮演左右明基龐大資產主導權的關鍵,因此宏碁持股的動向也格外引人注意。


宏碁表示,過去宏碁與明基同屬於泛宏硍偎峇U的公司,宏碁內部的確把對明基的持股賦予維持明基經營權穩定的責任,不過近年來明基先自創品牌,宏碁歷經品牌、代工分家,雙方已經漸行漸遠,因此這部分持股,將以維護宏碁股東權益作為考量。


王振堂表示,目前對明基持股的處分已經告一段落,現在改以成本法認列,宏眹癡S有持續處分明基股權的必要性,短期內可能不會再出脫明基持股。


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